Поиск убыточных товаров на маркетплейсах
Как бизнес с 800 SKU на маркетплейсах выявил убыточные товары, пересмотрел цены и заменил менеджера после внедрения АВС-анализа
Провели АВС-анализ, выстроили ассортиментную матрицу и выявили позиции в минусе. Перестроили систему управления ассортиментом
Задача: Определить убыточные позиции и выстроить систему контроля прибыльности на маркетплейсах.
Причина: Отсутствие управленческого учета не позволяла увидеть реальную маржу по товарам — продавались позиции в убыток и не замечали этого.
Исходная ситуация:
Клиент продает парфюмерию на маркетплейсах Wildberries, Ozon и Яндекс Маркет. Ассортимент — более 800 SKU. На каждом из маркетплейсов работали два кабинета , оформленные на два юрлица, всего 6 кабинетов. Учет велся вручную в Excel, система управленческого учета отсутствовала. Себестоимость рассчитывали по закупочной цене в долларах с пересчетом по текущему курсу. Выручка достигала 5 млн руб. в месяц, но бизнес не приносил ощутимой прибыли: часть товаров продавалась в минус, кредиторская задолженность росла.
Проблемы и ограничения:
- Более 800 SKU, рассредоточенные по 6 кабинетам, не позволяли оперативно анализировать прибыльность.
- Ошибки в сопоставлении артикулов между платформами.
- Отсутствие данных по полной юнит-экономике
- Часть позиций стабильно убыточны, но никто не отслеживал маржинальность по каждой единице.
- Неэффективная работа категорийного менеджера.
Шаг 1.
Создана единая ассортиментная матрица, объединяющая данные по всем SKU и площадкам. Это позволило исключить дублирование и ошибки при сопоставлении данных из разных кабинетов.
Шаг 2.
Проведены выгрузки из всех кабинетов маркетплейсов, данные сопоставлены с закупочными ценами. Благодаря этому стало возможно точно рассчитать выручку и валовую прибыль по каждому артикулу.
Шаг 3.
Учтены расходы на упаковку, фулфилмент, доставку, маркировку, комиссию площадок и сдельную оплату труда. Такой подход позволил приблизить расчеты к реальной юнит-экономике. Важный момент — расчет проводился по каждому кабинету в отдельности, так как у каждой площадки своя «расходная часть».
Шаг 4.
Расчет маржинальности для каждой позиции. Были выявлены товары с отрицательной прибылью, которые раньше не попадали в фокус внимания.
Шаг 5.
Присвоение категорий А, В, С по трем метрикам: выручка, количество продаж, валовая маржа. Это позволило наглядно оценить значимость каждой позиции и сосредоточиться на ключевых продуктах.
Для присвоения категории:
Для присвоения категории:
- Была проведена сортировка позиций по каждой из метрик в отдельности.
- Hассчитана доля позиции в общей сумме по выбранной метрике.
- Мы добавили колонку — доля в выручке/ продажах/ марже в % накопительным итогом.
- Задали границы : категория А до 80%, категория В — от 80% до 95%, категория С от 95% до 100%.
- Получили ранжирование товара вида — АВС.
Шаг 6.
Провели анализ позиций, попавших в категорию «С» по маржинальности — как потенциально убыточных. Особенно опасными оказались SKU, одновременно входящие в категорию А по продажам.
Шаг 7.
Внесли корректировки в ценовую политику: увеличение цен или исключение из ассортимента. После этого удалось значительно сократить число убыточных товаров.
Шаг 8.
Сопоставили категории ABC по разным маркетплейсам для принятия решений по конкретным позициям. Некоторые позиции стали рентабельными только при переключении на более выгодную площадку.
Шаг 9.
Собственник, увидев расчеты и причины падения рентабельности принял решение о замена категорийного менеджера, чьи действия привели к убыткам. На его место пришел более компетентный специалист, что укрепило контроль над ассортиментом.
Инсайты и решения:
- Мы предложили клиенту калькулятор для расчета минимальной допустимой цены реализации с учетом актуальной юнит экономики товаров.
- Проведен корректный расчет юнит-экономики.
- ABC-анализ стал частью регулярного управленческого анализа и проводится ежемесячно.
- Выявлены единичные позиции с отрицательной маржой , но большинство из них входило в категорию А по выручке и каждая реализация увеличивала убыток.
Так как объем данных большой и у клиента несколько источников информации (несколько кабинетов) была внедрена автоматизация расчетов в Excel.
Реакция клиента:
После пересмотра ассортимента и внедрения новых процессов клиент отметил рост прозрачности и готовность внедрять управленческий учет.
Результат:
- Выявлены и скорректированы 6 позиции с отрицательной маржинальностью.
- Увеличение валовой прибыли на 15% уже в первый месяц после корректировки цен.
- Повышение качества принятия решений в части управления ассортиментом.
