Ловушка для собственника: как операционка мешает увидеть бизнес
Из практики финдиректора на аутсорсинге: пока вы «тушите пожары», ваш помощник создает видимость отчетности. Как разорвать этот порочный круг
В российской бизнес-среде до сих пор жива иллюзия: управленческий учет — это не более чем красивые графики и сводные таблицы. Зачем платить дорогим консультантам и внедрять сложные системы, если можно поручить «Васе из отдела», который «умеет в Excel»? История, которую я хочу вам рассказать, — это наглядный пример того, к чему приводит такая «оптимизация». Это не выдуманный сценарий, а собранный из реальных болей финансовых директоров среднего бизнеса.
Исходная ситуация:
Представьте себе компанию: 3-4 юридических лица, бизнес с оборотом более 10 млн.руб в месяц , работа с розничными и оптовыми покупателями , дополнительные услуги. Данные здесь живут в отдельных мирах, не желающих говорить друг с другом. Основная бухгалтерия тлеет в старой «1С», которую все боятся обновлять. Продажи частично ведутся в «Битрикс24», а для расчета финансового результата кто-то когда-то начал использовать «Планфакт». Но главный «мозговой центр» — это папка на общем диске с ворохом Excel-файлов с говорящими названиями «Отчет_сводный_ФИНАЛ_новый_правка2.xlsx». Картина знакомая?
Финансовый директор такого предприятия напоминает археолога, пытающегося собрать целый скелет из костей, найденных в разных раскопах. Данные из «1С» не бьются с данными из CRM, потому что в одной системе доход признается по отгрузке, а в другой — по оплате. Расходы раскиданы по юрлицам, и чтобы понять истинную себестоимость продукта, нужно проводить расследование.
Финансовый директор такого предприятия напоминает археолога, пытающегося собрать целый скелет из костей, найденных в разных раскопах. Данные из «1С» не бьются с данными из CRM, потому что в одной системе доход признается по отгрузке, а в другой — по оплате. Расходы раскиданы по юрлицам, и чтобы понять истинную себестоимость продукта, нужно проводить расследование.
Роковая ошибка №1: Назначение «сборщика», а не «архитектора»
Ключевая ошибка руководства в такой ситуации — это попытка решить системную проблему силами одного человека. В компании находится тот самый сотрудник (условный «Вася»), который обладает удивительным навыком: он знает, в каком файле и на какой вкладке спрятаны нужные цифры. Его назначают ответственным за «сбор управленки».
Но здесь кроется фатальное непонимание. «Вася» — это data-entry клерк, а не архитектор данных. Он может вручную перенести цифры из одной системы в другую, но он не способен выстроить единую методологию учета. Он не ответит на вопросы: «По какой логике мы распределяем общехозяйственные расходы?», «Как мы оцениваем остатки незавершенки?». Он просто собирает то, что есть. Результат — «огрызки» системы, где данные хоть и сводятся воедино, но их логика непрозрачна и некорректна.
Но здесь кроется фатальное непонимание. «Вася» — это data-entry клерк, а не архитектор данных. Он может вручную перенести цифры из одной системы в другую, но он не способен выстроить единую методологию учета. Он не ответит на вопросы: «По какой логике мы распределяем общехозяйственные расходы?», «Как мы оцениваем остатки незавершенки?». Он просто собирает то, что есть. Результат — «огрызки» системы, где данные хоть и сводятся воедино, но их логика непрозрачна и некорректна.
Этот кейс был бы неполным без упоминания отечественной специфики.
- Культ «1С» и страх перед ней. «1С» воспринимается как данность, некий черный ящик, который трогать нельзя. Вместо того чтобы настроить консолидацию и выгрузку данных из «1С» корректно, проще работать с ее «огрызками» в Excel.
- Доверие к Excel выше, чем к специализированным системам. Руководство интуитивно больше доверяет таблице, в которой можно «покрутить цифры руками», чем автоматическому отчету из «Планфакта», логику которого не до конца понимает. Но Excel, тоже нужно правильно собрать.
- Экономия на экспертизе. Платить за работу финансового консультанта кажется неоправданной роскошью. Гораздо дешевле нагрузить этой задачей внутреннего сотрудника, создав ему иллюзию важности.
Чем опасна такая псевдо-система?
- Принятие решений на основе некорректных данных. Можно запустить в производство убыточный продукт, думая, что он приносит прибыль.
- Потеря времени. Финансовый директор и его «помощник» тратят 80% времени не на анализ, а на верификацию и «сбор» цифр.
- Невозможность масштабирования. Любая попытка открыть новое направление или поглотить другой бизнес оборачивается катастрофой, так как система учета не выдержит нового уровня сложности.
Выводы:
Создание работающего управленческого учета — это не про «сбор цифр». Это, в первую очередь, про выстраивание логики и методологии. Прежде чем искать «Васю», который будет сводить таблицы, нужно ответить на ключевые вопросы бизнеса: как мы считаем маржинальность, как распределяем затраты, что для нас является центром прибыли?
Решение начинается не с покупки новой программы, а с чистого листа и диалога между собственником и финансовым директором. Нужно проектировать систему, а не латать дыры в старой. В противном случае бизнес обречен лететь с завязанными глазами, а финансовый директор — вечно быть не стратегом, а «тушителем пожаров» в цифровом Вавилоне собственного изготовления.
Решение начинается не с покупки новой программы, а с чистого листа и диалога между собственником и финансовым директором. Нужно проектировать систему, а не латать дыры в старой. В противном случае бизнес обречен лететь с завязанными глазами, а финансовый директор — вечно быть не стратегом, а «тушителем пожаров» в цифровом Вавилоне собственного изготовления.
