Это ситуация, когда вы, например, должны выдать зарплату, оплатить счета контрагентов или налоги, а денег на расчетном счете не хватает. И она повторяется из месяца в месяц. Говорит ли это о том, что вы убыточны? Не обязательно. Возможно, наоборот, вы растете и ожидаете крупные переводы. Просто они поступают позже, чем счета поставщиков и дни выдачи зарплаты.

Основные причины — отсутствие финансового планирования. Любые траты, как внезапные, так и запланированные, дебиторская задолженность или потеря крупных клиентов могут запустить ситуацию кассового разрыва.

Чтобы разрешить ее здесь и сейчас, вам придется попросить отсрочку по платежам, взять кредит или занять у родителей. Шутка! Или нет. Временно это поможет. Но чтобы избежать кассового разрыва в будущем, необходимо внедрить финансовое планирование. Самостоятельно или с помощью специалиста по финансам. Не обязательно брать такого человека в штат. На рынке есть компании, которые помогают управлять финансами на аутсорсе.

Ваша задача, с внешним консультантом или самостоятельно, — узнать, не в убытке ли ваша компания. Если в убытке, тогда переходите ко второму пункту этой статьи. Если компания прибыльная, важно настроить учет доходов и расходов, отчет о движении денежных средств и платежный календарь. Последний — самый простой способ финансового планирования.

Платежный календарь представляет из себя план прихода и расхода денег по статьям, разбитый по месяцам и далее по дням. Этот инструмент позволяет отследить, в какой день вам не хватит накопленных денег.

И что же делать в таком случае? Поменять порядок. Попробовать сдвинуть платежи на более поздний срок, а приходы — на более ранний. Также можно постараться увеличить продажи или собрать дебиторку. В крайнем случае будьте готовы к дополнительному финансированию.

Если перечисленные действия помогли и вы справились с кассовым разрывом без привлечения дополнительных инвестиций, то все идет по плану.

Если займ все же потребовался, то нужно понять следующее. Или ваша бизнес-модель предполагает вливания денег на этапе роста, или вы масштабируете убыток. Как раз об этом ниже.

Расходы — это средства компании, которые она тратит на производство и продажу продукта или услуги. Когда расходы превышают доходы, образуется убыток. Как его вовремя отследить? Например, по снижению темпа роста прибыли.

Почему убыток начинает формироваться во время масштабирования бизнеса? Возможно, из-за неправильной финансовой модели. Или по причине отсутствия финансового учета, и, как следствие, необоснованных управленческих решений. Какой бы ни была причина, ее необходимо найти и устранить.

Пример из товарного бизнеса.

Например, ваша компания продает школьные тетради. Закупает по 10 рублей, а реализует по 15. Вы думаете, что вы в плюсе на 5 рублей с каждой тетради. Но, на самом деле, вы в минусе на 5 рублей, потому что себестоимость тетради у вас по итогам расчетного периода составит не 10, а, например, 20 рублей.

Почему так получается? Например, потому, что была неправильно посчитана полная себестоимость тетради. Вы не заложили в наценку зарплату, аренду помещения, коммунальные расходы и т. д.

Как же будет формироваться и расти убыток?

Вам заказали 10 тетрадей по 15 рублей и перевели на ваш счет 150 рублей. Вы с деньгами, но товар пока не закупили, потому что отправка запланирована на конец месяца или на начало следующего.

Полученные 150 рублей вы тут же потратили на другие расходы, которые нужно было погасить здесь и сейчас: налоги, зарплата, кредит или закупка другого товара для расширения ассортимента.

В следующем месяце вам заказали уже 20 тетрадей и перевели на ваш счет 300 рублей. Вы взяли из этих 300 рублей 150, чтобы закупить самые первые 10 тетрадей и отправить клиенту.

Таким образом, мы отдаем товар сильно позже, чем нам приходит плата за него. Новые платежи перекрывают те убытки, которые образовались ранее.

Мы вроде в плюсе. Но если вдруг в какой-то момент мы решим закрыть бизнес и захотим погасить все долги, то увидим, что, на самом деле, мы в минусе. И денег на погашение долгов у нас просто нет.

Убыточный бизнес может масштабироваться и не казаться таковым, пока не выйдет на определенное плато, где убыток станет заметным и денег будет не хватать на многие статьи расходов. Как этого не допустить?

Внедрить отчет о прибылях и убытках, регулярно оценивать структуру и эффективность расходов. Анализ структуры расходов поможет заметить, когда доля основных затрат значительно подрастет. Анализ эффективности расходов покажет отношение результата к вложениям.

Рост выручки без увеличения прибыли может быть по нескольким причинам: повышение расходов, снижение маржи, затоваривание склада, рост переменных затрат, неправильно подсчитанные скидки, поверхностный анализ ассортимента и так далее.

Мы разберем сегодня одну из самых частых причин — повышение расходов.

Пример из товарного бизнеса

Дано: выручка выросла в 1,5 раза, расходы — в 2 раза, прибыль не увеличилась или снизилась. Что могло случиться?

Оборот нашей товарной компании вырос в 1,5 раза, и текущий склад перестал справляться с новыми товарными объемами. Что мы делаем? Стоим второй склад. Нанимаем людей и закупаем товар — и все это в размере х2.

Вы спросите, почему не х1,5, соразмерно росту оборота? Ответ: потому что мы не можем арендовать или построить 0,5 склада. Мы можем увеличить наши мощности на цифру, кратную 1. В нашем случае это 2, так как с ростом на единицу мы не справимся — выручка выросла на значение больше единицы.

Одним словом, теперь у нас есть второй полноценный склад, который в будущем обеспечит нам следующий виток роста оборота. Если мы, конечно, это планируем. Тогда просадка в прибыли будет для нас этапом роста, который мы скоро преодолеем.

В любом случае, даже если мы не можем избежать подобной ситуации, ее лучше держать под контролем. Поэтому в управленческую рутину следует ввести не только финансовое планирование, но и анализ структуры и эффективности расходов.

Если при ручном управлении собственник чаще всего сам проводит платежи и видит свои расходы, то во время роста компании подобные задачи ложатся на заместителей или руководителей отделов.

У каждого из которых есть свое понимание, что необходимо приобрести компании, чтобы она стала больше зарабатывать. И собственник со временем теряет контроль за расходами.

Пример

Представим, что к вам пришел директор одной из ваших точек — магазина, филиала или салона — и очень просит сделать вложение в зону ожидания. А именно, закупить кофемашины и все требующиеся расходники.

Аргументация директора: «Клиенты станут лояльнее, будут дольше задерживаться и больше купят». А у вас десять таких точек, и каждый директор хочет внедрить что-то свое для «гарантированного увеличения выручки». И всем все нужно срочно, здесь и сейчас. При этом вы не слышите никаких гарантий, что это точно окупится и принесет какие-либо бонусы.

Что мы делаем в случае, когда у нас много обязательных и дополнительных трат? Как своих, так и наших сотрудников? Внедряем инструмент ограничения расходов, дающий полную прозрачность для собственника — оперативное планирование. Иначе — бюджетирование.

Бюджет дает понимание, сколько денег к нам придет и какие расходы нас ждут. Тогда мы легко сможем увидеть, какая часть денег останется и какую долю мы можем выделить на дополнительные расходы. Например, на кофемашины для клиентов.

Оперативное планирование или бюджетирование — это документ, где прописываются лимиты для каждого подразделения и для каждой статьи расходов. Преимущество ведения такого документа в том, что заместитель директора, руководитель подразделения или директор филиала может на своем уровне и без дополнительных согласований решить, как он потратит свой лимит.

У руководителя отдела по маркетингу есть лимит на продвижение в 1 млн рублей. И он сам решает, куда потратить деньги — в наружку, на таргетинг или рекламу у блогеров. И если он хочет купить рекламу у нового блогера, чтобы проверить гипотезу об эффективности его медийной площадки, он не будет просить дополнительный бюджет, а перераспределит расходы внутри своего лимита.

Рост компании чаще всего происходит вместе с ростом числа сотрудников. И без должных инструментов управления и контроля собственник может столкнуться с тем, что доля фонда оплаты труда вырастет по отношению к другим затратам.

К этому добавятся вопросы: кто и чем занимается в компании, нет ли дублирующих функций, не переплачиваем ли мы неэффективному персоналу.

Пример

В отделе продаж работает один сотрудник. Он ежемесячно реализует продукцию на 1 млн рублей. Мы решили увеличить оборот и наняли еще двоих человек в ожидании 3 млн. Но получили троих сотрудников и, допустим, оборот в 2 млн.

Во время испытательного срока такая просадка — норма. Люди учатся продавать наш продукт и следовать бизнес-процессам компании. Если же, спустя заданное время, оборот так и не достигнет ожидаемой цифры, мы сделаем вывод: кто-то работает неэффективно и не достигает нужных нам показателей.

Что делать? Менять систему мотивации. Допустим, все трое получают одинаковые оклады. Тогда невысокая эффективность понятна. Изменим систему мотивации и привяжем бонусы к объему продаж. Тогда сотрудники увидят прямую связь между своими усилиями и заработной платой.

Однако стоит внимательно следить, чтобы не было ситуаций, когда оборот растет, а прибыль — нет. Такое может быть, если сотрудники продают с большой скидкой. Для них это наилучшая ситуация — продать на 1 млн рублей с наценкой в 1%.

Снижение цены и демпинг — самый простой способ сбыть товар или услугу. Но собственник в этом случае может сильно потерять в деньгах, потому что увеличенный оборот не всегда перекрывается маленькой наценкой. Поэтому бонусы продажников лучше привязывать не только к обороту, но и к марже или прибыли.

Пример с продажниками довольно простой. Но когда структура компании начинает ветвиться еще больше, становится сложнее контролировать эффективность персонала.

Усложним задачу. Дано: один продажник. Возьмем на работу еще руководителя отдела продаж, ассистента отдела и двух продажников. Плюс четыре человека. Сумма зарплат увеличилась минимум в 4 раза. Оборот, допустим, всего в 2 раза. Как нам понять, кто из новых сотрудников повлиял на рост показателей?

Можно предположить, что если оборот вырос, это заслуга исключительно продавцов — они сбывают товар. Однако руководитель отдела и ассистент, так называемый административный персонал, тоже выполняли работу. И мы должны не только уметь зарабатывать им на оклады, но и окупать эти вложения.

Как же сделать так, чтобы при минимальных затратах на административный персонал, он работал максимально эффективно? Чтобы меньшее число людей закрывало большее количество функций, так как прямых денег такие сотрудники не зарабатывают?

Во-первых, нужно создать такую систему мотивации, которая будет привязана к их конечному продукту. Например, ассистент отдела продаж должен вовремя отправлять коммерческие предложения клиентам. Вовремя — это, например, через 5–10 минут после звонка продажника.

В конце отчетного периода мы собираем статистику по времени отправки всех писем ассистента. Если показатель соблюден, мы имеем дело с косвенным влиянием на рост продаж. Вовремя отправленное клиенту коммерческое предложение влияет на конверсию успешной сделки. Значит, наш сотрудник эффективно выполняет свою работу.

Во-вторых, мы должны рассчитывать реальную эффективность персонала. В нашем примере с ассистентом показателем эффективности будет не только соблюдение дедлайна по отправке письма, но и процент успешных сделок, по которым работал ассистент.

Если процент низкий, то даже при условии соблюдения дедлайна мы должны пересмотреть функциональность сотрудника или качество отправляемых документов.

План по найму, система мотивации и расчет эффективности — эти и многие другие полезные инструменты являются частью финансовой модели и годового планирования.