Как скорректировать KPI в IT-компании для роста прибыли
Как перестройка KPI позволила компании прогнозировать прибыль и мотивировать сотрудников
Полностью пересобрали систему KPI для сотрудников в проектах — и добились предсказуемой рентабельности
Задача: Компания хотела уйти от фиксированных оплат за проект и создать систему KPI, которая бы мотивировала сотрудников на скорость, качество и экономию ресурсов.
Причина: Отсутствие системы управленческого учета и, как следствие, не было понимание как фонд оплаты труда влияет на прибыль , в итоге у бизнеса была низкая рентабельность и хронические кассовые разрывы.
Исходная ситуация:
IT-компания работала по проектной модели : на каждый проект собиралась новая команда IT специалистов. Сметы составлялись приблизительно , непредвиденные расходы всплывали в процессе, а система мотивации ограничивалась фиксированной оплатой за проект.
В результате наблюдалась:
В результате наблюдалась:
- низкая рентабельность проектов ;
- кассовые разрывы возникали регулярно;
- сотрудники не были мотивированы ускорять сроки или экономить ресурсы
В первые 2 месяца была проведена работа по настройке управленческого учета и стало очевидно , что прибыль «съедает» ФОТ и непредвиденные расходы, возникающие в процессе работы над проектами. После данных выводов был внедрен ежемесячный анализ план-факт и разработан калькулятор расчета стоимости проекта.
И мы перешли к работе по увеличению рентабельности , за счет оптимизации затрат и повышения эффективности использования ресурсов. Именно система KPI стала ключевым фактором роста маржинальности проектов и прибыли.
До начала изменений оплата за проект не учитывали вклад сотрудников в повышения прибыльности проектов. Руководство принимало решения о премиях субъективно. В итоге проекты с большой выручкой могли приносить убыток, а короткие и компактные — оставались незамеченными.
И мы перешли к работе по увеличению рентабельности , за счет оптимизации затрат и повышения эффективности использования ресурсов. Именно система KPI стала ключевым фактором роста маржинальности проектов и прибыли.
До начала изменений оплата за проект не учитывали вклад сотрудников в повышения прибыльности проектов. Руководство принимало решения о премиях субъективно. В итоге проекты с большой выручкой могли приносить убыток, а короткие и компактные — оставались незамеченными.
Новая система KPI: как это работало
Компания «Бережные финансы» просчитала модель с минимальным окладом и бонусами, напрямую привязанными к KPI.
В расчет входили несколько ключевых параметров:
В расчет входили несколько ключевых параметров:
- Сроки выполнения: быстрее — коэффициент 1,2; вовремя — 1; с опозданием — 0,8.
- Качество (NPS): если заказчик оценивал работу на 8–10 баллов — бонус сохранялся полностью; ниже — снижался.
- Экономия ресурсов: если удавалось сократить постоянные затраты, часть экономии конвертировалась в премию.
- Маржинальность проекта: чем выше прибыльность, тем выше бонусы сотрудников.
Процесс внедрения :
- Сбор данных: по всем проектам фиксировались выручка, длительность, состав команды, фактические расходы.
- Создание финансовой модели бизнеса.
- План-факт анализ: стало видно, когда проект уходит в перерасход и какие KPI срабатывают.
- Пересборка мотивации: оклады сократили до минимума (30% реальной оплаты), а основной доход перевели в KPI-бонусы
- Важный этап работы — тестирование. Проверили финансовую модель на устойчивость — чтобы бонусы не «съедали» маржу компании.
Особенности и подводные камни
- Баланс интересов: при слишком высокой планке KPI сотрудники могли демотивироваться, поэтому коэффициенты отлаживались постепенно в течении года.
- Непредсказуемость выручки: бонусы завязали на реальные проекты, а не на прогнозы — иначе модель ломалась.
- Административная нагрузка: первые месяцы учет KPI требовал постоянной проверки, пока система не стабилизировалась.
Как обеспечили плавный переход
- Чтобы не допустить оттока кадров, переход на новую систему делался поэтапно. Первые месяцы сотрудники получали привычный уровень выплат — часть бонуса выплачивалась авансом, чтобы компенсировать снижение оклада. Когда модель показала устойчивость, выплаты стали строиться полностью на KPI.
- Бонусы учитывались ежемесячно: в расчет бралась первоначальная смета и текущие показатели. Коэффициенты по срокам, качеству и экономии применялись сразу при закрытии месяца.
- Часть бонусов привязывалась к графику платежей клиента: если заказчик платил поэтапно, то выплаты сотрудникам шли синхронно.
- Экономия ресурсов ускоряла выплаты: если команда придумала, как сэкономить бюджет, премия начислялась в большем объеме и раньше графика. Это усилило мотивацию сотрудников искать решения на эффективность.
Итоговые инсайты :
- KPI стал инструментом управления, а не формальностью.
- Сотрудники научились считать маржу и стали заинтересованы в ее росте.
- Собственник получил возможность прогнозировать прибыль еще до старта проекта.
Результат:
- Маржинальность проектов: +15–20% в среднем.
- Рентабельность бизнеса вышла на 20–25%
- Сотрудники стали получать бонусы выше прежних окладов.
- Текучка кадров снизилась на 40% : специалисты начали переходить из проекта в проект.
- Собственник регулярно выводит дивиденды и инвестирует в развитие.
