Как настройка учета позволила увидеть реальную картину работы
Консолидация данных и настройка управленческого учета открыли путь к повышению эффективности работы подразделений склада и логистики
Собрали сквозную аналитику: консолидация данных, сверки, инвентаризация, расчет себестоимости км/рейса.
Задача: Увидеть чистую прибыль по направлениям логистика (транспорт) и склад, и проверить их эффективность при текущих тарифах.
Причина: Отсутствие качественной системы управленческого учета. Как результат — тревожное ощущение проблемы у собственника плюс падение прибыли при росте оборотов.
Исходная ситуация:
Предприятие, занимающееся оптовой и розничной торговлей металлопрокатом и сопутствующими материалами развивалось несколько лет быстрыми темпами, но по мере роста накапливались серьезные проблемы в учете.
Владелец обратился к компании «Бережные финансы» с задачей «навести порядок в учете и понять сколько он реально зарабатывает, какие есть возможности для улучшения ситуации?» Особенно непрозрачными оказались два подразделения — «Логистика» и «Склад». Необходимо было оценить эффективность работы каждого подразделения и принять решения направленные на оптимизацию их работы.
Владелец обратился к компании «Бережные финансы» с задачей «навести порядок в учете и понять сколько он реально зарабатывает, какие есть возможности для улучшения ситуации?» Особенно непрозрачными оказались два подразделения — «Логистика» и «Склад». Необходимо было оценить эффективность работы каждого подразделения и принять решения направленные на оптимизацию их работы.
Что мы сделали:
Шаг 1. Зафиксировали цель
Цель: увидеть чистую прибыль по каждому направлению, в т.ч. «Логистика» и «Склад», и понять, генерируют ли они прибыль или убыток при существующих внутренних ценах.
Шаг 2. Очертили контур
Зафиксировать, какие юрлица и направления попадают в управленческий контур (не путать с юридической структурой — считать по бизнес-направлениям
Шаг 3. Провели инвентаризацию источников данных и собрали
«единую витрину»
«единую витрину»
В компании работали несколько программ: План-факт , Битрикс 24, 1С.
Пришлось консолидировать данные в единую модель (в кейсе — в Google-таблицы) и построить архитектуру отчетов ДДС и ОПУ с разрезами по направлениям/статьям. Это дало «сквозной» вид на эффективность, несмотря на «шум» в первичке.
Пришлось консолидировать данные в единую модель (в кейсе — в Google-таблицы) и построить архитектуру отчетов ДДС и ОПУ с разрезами по направлениям/статьям. Это дало «сквозной» вид на эффективность, несмотря на «шум» в первичке.
Шаг 4. Классификаторы и учетная политика (минимум, который нужен «вчера»)
Принять единую классификацию статей доходов/расходов и справочники (в кейсе — взяли за основу классификации ПланФакта).
Формальный документ «Учетная политика УУ» можно доделать позже, но принципы должны применяться уже сейчас: как считаем выручку, себестоимость, внутренние цены, распределяем общехозяйственный расходы и проценты.
Формальный документ «Учетная политика УУ» можно доделать позже, но принципы должны применяться уже сейчас: как считаем выручку, себестоимость, внутренние цены, распределяем общехозяйственный расходы и проценты.
Шаг 5. Провели проверку данных
- «Доверяй, но проверяй»: обязательные сверки ДДС с остатками Расчетных счетов и со сделками/этапами в Битрикс24.
- В 1С:УНФ — очищать данные от НДС, учитывать скидки (иначе «рисуется» ложная внутренняя прибыль склада/логистики).
Шаг 6. Привязали затраты к сделкам
В 1С по комментариям/номеру сделки привязываем закупки/услуги к конкретной сделке из Битрикса. Без сквозной связки невозможно корректно увидеть себестоимость и оценивать маржу.
Шаг 7. Навели порядок на складе
Виртуальные склады и отрицательные остатки, которые были в учетной системе, искажали себестоимость. После инвентаризации и настройки контроля остатков удалось получить «чистую» картину.
Шаг 8. Рассчитали себестоимость километра и рейса
Когда данные очистили, мы впервые смогли посчитать ключевой показатель — себестоимость километра пробега и одного рейса.
В расчет вошли:
В расчет вошли:
- топливо и обслуживание машин,
- лизинговые платежи,
- зарплата водителей,
- прочие накладные расходы.
Шаг 9. Составили отчет по подразделениям
Отдельный отчет по логистике и складу показал:
- Все расходы: зарплаты, ГСМ, обслуживание, хранение, брак.
- Все доходы: внутренние «тарифы», по которым логистика и склад оказывали услуги другим подразделениям.
Шаг 10. Сделали выводы:
- При текущей загрузке собственный транспорт убыточен: недозагрузка и обязательные лизинговые платежи раздувают себестоимость.
- Если увеличить загрузку машин (например, отказаться от части сторонних перевозчиков и взять рейсы на себя), себестоимость километра снижается и подразделение выходит в плюс.
- В периоды простоев транспорт можно сдавать в аренду Результат — сокращение минусов «на рейс/км» и шаг к точки безубыточности подразделения.
Решения собственника:
На основании отчета принято несколько управленческих шагов:
- Сократить использование сторонних перевозчиков, чтобы больше загружать собственные машины.
- Перестроить систему заявок на транспорт, чтобы уменьшить простои.
- Договориться с диспетчерскими компаниями и выводить свободные машины на внешние заказы.
- Продолжить регулярный контроль показателя «себестоимость километра» как ключевого маркера эффективности подразделения.
Почему это работает?
Все дело в логике управленческого учета:
- мы видим расходы в разрезе подразделений,
- считаем доходы по внутренним тарифам,
- сопоставляем и получаем себестоимость единицы работы (в нашем случае — километра/рейса).
Результат:
Компания впервые получила ясную картину: сделки в продажах приносят прибыль, а логистика и склад — убыточны при существующих тарифах. Но это не повод закрывать подразделения. Напротив, видно, как их можно превратить в источник дохода: увеличить загрузку, сократить пустые рейсы, монетизировать простои.
