Когда Ксения Кудрявцева начинала работать с финансами, она не думала о бизнесе. Просто хотела делать то, что умеет лучше всего — наводить порядок в цифрах. Сегодня ее компания «Бережные финансы» сопровождает десятки предприятий по всей России, помогает предпринимателям видеть реальную прибыль и управлять развитием. Мы поговорили с Ксенией о том, как из частного специалиста вырастить устойчивую компанию, сохранить баланс и не выгореть на этом пути.

На старте я просто хотела делать то, что умею, но в свободном формате. Работала в найме и поняла, что могу приносить ту же пользу бизнесу, только как частный специалист. Для меня было открытием, что такие финансисты вообще существуют — и на них есть спрос.

Сначала я брала заказы одна. Потом заметила, что мне неинтересна рутинная часть — вводить данные, собирать выписки. Мне было интересно думать, анализировать, выстраивать систему. Тогда я привлекла помощника, передала ему техническую часть и освободила время для стратегических задач.

Со временем клиенты приходили с разными, более сложными запросами. Я начала подключать других специалистов — финансовых директоров с опытом в разных отраслях. Поняла, что могу брать больше проектов, не делая все самостоятельно. Это стало точкой роста.

Когда я поняла, что все держится на мне. Я не могла масштабироваться, пока сама вела проекты. Тогда я стала делегировать — сначала текущие задачи ассистенту, потом общение с клиентами менеджеру, затем производство передала руководителю консалтинга.

На каждом этапе рядом был наставник. Консультант помог понять, что моя услуга вообще востребована. Потом я училась у финансистов уровня выше — они показали, как работать с клиентами системно, какие нужны шаблоны, чек-листы и инструкции.

Был трекер, который научил смотреть на бизнес как на систему. Благодаря ей я перестала «гореть» в операционке и начала думать стратегически: не просто продавать, а выстраивать процессы и позиционирование компании.

Все происходило постепенно. Сначала появился ассистент, потом менеджер по работе с клиентами, чтобы координировать общение между финансистами и клиентом. Это сильно разгрузило меня.

Следующий шаг — маркетолог. Мы вместе сформулировали, кто наш клиент и какие у нас продукты. Эти разговоры помогли увидеть бизнес шире, понять, куда мы идем.

Потом появился руководитель консалтинга, который взял на себя координацию всех финансистов. Это дало мне уверенность в качестве исполнения и позволило сосредоточиться на стратегии и развитии компании.

Конечно. Любое решение я просчитываю — от найма до участия в мероприятиях. Если я беру нового сотрудника, я понимаю, как изменится расходная часть и на каких условиях она должна окупиться. Если мы идем на форум, я рассчитываю, сколько встреч, клиентов или продаж это должно принести.

Мы регулярно ведем управленческий учет и финансовую модель. Это помогает не только анализировать, но и корректировать план, если реальность расходится с ожиданиями. Важно видеть не только идеальный сценарий, но и риски.

Раньше я думала, что руководить компанией — значит контролировать всех. Сейчас понимаю: моя задача — направлять.

Собственник задает принципы, миссию, цели. Он создает условия, при которых команда может работать автономно — понятные правила, процессы, инструменты. И еще — помогает сотрудникам делать свою работу эффективно, задает критерии качества.

Важно не считать себя самым умным. Каждый специалист в своей зоне должен быть сильнее меня. Моя задача — объединить этих людей и направить энергию команды в одно русло.

Да, ошибок было немало. Например, на старте я не прописала единые принципы работы для финансовых директоров — каждый делал «по-своему». Тогда я сформулировала ценности компании: простота, эффективность, честность и уважение к клиенту. Это стало основой корпоративной культуры.

Был неудачный найм менеджера по продажам — мы просто не совпали по функционалу. Были и срывы договоренностей с партнерами: когда ты рассчитываешь на поток клиентов, корректируешь под это процессы, даже расходы, а в итоге проект не случается. Это болезненно, но полезно — я научилась не строить планы на обещаниях.

Был и кассовый разрыв — да, даже у финансовой компании! Доходы не совпали с прогнозом, расходы пошли быстрее. Мы справились, но этот случай стал хорошим уроком: нельзя тратить авансы, пока не обеспечен будущий поток.

Очень. Я всегда работала с людьми, которые уже прошли тот путь, который мне предстоял. Сначала это были консультанты, которые помогли поверить в себя. Потом специалисты по управленческому учету, трекеры, коучи.

Благодаря им я научилась мыслить стратегически, а не тактически, перестала бояться делегировать и начала воспринимать бизнес как живую систему. Сейчас я тоже продолжаю учиться — слежу за тенденциями, внедряю ИИ-инструменты, анализирую новые подходы.

Я считаю, что предприниматель без обучения — это как бухгалтер без калькулятора. Мир меняется слишком быстро, чтобы стоять на месте.

Опыт предпринимателя показывает: путь от частной практики к системной компании — это не про скорость, а про осознанность. Бережное отношение к людям, деньгам и времени позволяет расти устойчиво.

«Масштаб — это не про количество сотрудников. Это про устойчивость и уважение к ресурсам — своим и чужим».