Как ABC-анализ увеличил прибыль IT-компании на 30% за год
Расскажем по шагам как применили адаптированный под IT-услуги ABC-анализ по марже и времени
Провели ABC-анализ договоров с учетом времени и маржи, выделили сегмент, приносящий 80% прибыли
Задача: Повысить маржинальность IT-компании.
Причина: В компании не проводился анализ клиентской базы и собственник не понимал в каких направлениях работать с целью увеличения маржинальности проектов , так как в компании полностью отсутствовала система управленческого учет
Исходная ситуация:
IT-компания работала с разноплановыми клиентами и проектами — от мелких до крупных, от срочных до долгосрочных. При этом системного анализа по прибыльности не проводилось.
В управленческом учете были пробелы: проекты велись в разрозненных системах, реальные затраты по каждому договору не сводились в единую модель, не было системности.
Руководство ориентировалось в основном на оборот и количество проектов. Это приводило к двум проблемам:
В управленческом учете были пробелы: проекты велись в разрозненных системах, реальные затраты по каждому договору не сводились в единую модель, не было системности.
Руководство ориентировалось в основном на оборот и количество проектов. Это приводило к двум проблемам:
- Маржа оставалась на уровне 5–7%.
- Кассовые разрывы возникали регулярно — даже при росте выручки.
Почему классический ABC-анализ не подошел
ABC-анализ — один из самых распространенных методов ранжирования клиентов и товаров по вкладу в прибыль. В товарном бизнесе он применяется по выручке или валовой марже. Но в IT-услугах, где проекты растянуты во времени и имеют разную трудоемкость, этот подход дает искажения.
Например, крупный годовой контракт на разработку ПО может выглядеть выгодным по выручке, но требовать постоянного участия всей команды и «съедать» маржу из-за накладных расходов. При этом небольшой трехнедельный проект с четкими требованиями может оказаться в разы прибыльнее.
Мировая практика (McKinsey, Gartner, Accenture) показывает: для услуг с высокой долей ручного труда ключевым показателем должен быть чистый вклад в прибыль с учетом времени выполнения. Это называется Time-Adjusted Contribution Margin — маржа, нормированная на единицу времени (например, на месяц).
Например, крупный годовой контракт на разработку ПО может выглядеть выгодным по выручке, но требовать постоянного участия всей команды и «съедать» маржу из-за накладных расходов. При этом небольшой трехнедельный проект с четкими требованиями может оказаться в разы прибыльнее.
Мировая практика (McKinsey, Gartner, Accenture) показывает: для услуг с высокой долей ручного труда ключевым показателем должен быть чистый вклад в прибыль с учетом времени выполнения. Это называется Time-Adjusted Contribution Margin — маржа, нормированная на единицу времени (например, на месяц).
Адаптация технологии под IT-услуги
Чтобы получить объективную картину, мы применили ABC-анализ с поправкой на временной фактор:
Шаг 1. Сбор данных по каждому договору
- Общая сумма выручки.
- Прямые расходы (зарплата специалистов, подрядчики, лицензии).
- Накладные расходы, распределенные пропорционально времени работы над проектом. Подробнее о том как распределяются накладные расходы на каждый проект мы писали в прошлой статье.
Шаг 2. Расчет полной маржи
- Формула: Полная маржа = Выручка — (Прямые расходы + Накладные расходы).
- Важно: в IT часто упускают накладные расходы (менеджмент, инфраструктура, обучение команды), что дает иллюзию высокой прибыльности.
Шаг 3. Нормализация по времени
- Делим полную маржу на количество месяцев работы по проекту.
- Получаем среднюю месячную маржу — показатель, который позволяет сравнивать разные по длительности проекты.
Шаг 4. Ранжирование клиентов
- Сортируем проекты по средней месячной марже в убывающем порядке.
- Рассчитываем долю каждого клиента в общей прибыли.
Шаг 5. Сегментация по принципу 80/20
- Группа A — клиенты, дающие 80% прибыли.
- Группа B — клиенты, дающие 15% прибыли.
- Группа C — клиенты с минимальным вкладом (5%), часто убыточные.
Инсайты в процессе анализа
- Дорогой и длительный проект может быть менее выгодным, чем быстрый и дешевый.
- Некоторые клиенты, ранее считавшиеся ключевыми, в реальности генерировали минимальную прибыль.
- Убыточные проекты выявлялись не по выручке, а по низкой месячной марже.
Эти выводы полностью совпадают с результатами исследований Bain & Company: в сфере IT и консалтинга до 40% проектов компании могут быть убыточными при классическом учете по выручке.
Что изменилось после внедрения
После завершения анализа компания пересмотрела приоритеты:
- Маркетинговый бюджет сфокусировали на сегменте A.
- Проекты с низкой месячной маржой перестали продлевать или переводили на другие условия.
- Разработали шаблон быстрой оценки рентабельности нового договора еще на этапе переговоров.
Результат:
- +30% прибыли за год.
- Ноль кассовых разрывов.
- Концентрация на целевом сегменте клиентов.
- Оптимизация маркетингового бюджета.
