Дивиденды под контролем: как предприниматель сам загонял бизнес в долги

Компания продавца на маркетплейсах росла в убыток: прибыль съедали ошибки в ценообразовании и излишние дивиденды. Управленческий учет помог исправить ситуацию

20.10.2025

Выстроили управленческий учет, выявили потери и оптимизировали ценообразование. Выявили причины роста кредитной нагрузки

Задача: Найти причины роста кредиторской задолженности и взять ее под контроль.

Причина: Так как управленческого учета не было Клиент не понимал, куда исчезают деньги, при этом кредиторская нагрузка росла и рост оборотов не сопровождался ростом прибыли.

Исходная ситуация:

компания торгует парфюмерией на маркетплейсах: Wildberries, Ozon, Яндекс.Маркет. У собственнка два ИП, шесть кабинетов, 800+ СКЮ, выручка — около 5 млн рублей в месяц. Учет — в тетрадках и в заметках, систем нет. Регулярный вывод дивидендов и при этом рост задолженности перед поставщиком.

Клиент пришел без системы учета. Это дало команде «Бережные финансы» возможность выстроить структуру с нуля — без необходимости «разгребать» криво настроенную 1С. Задача: построить систему, которая даст четкий ответ на вопросы: сколько мы зарабатываем, куда уходит прибыль и сколько можно безопасно забирать из бизнеса.

Шаг 1. Сбор данных и формирование справочника статей

Первый шаг — понять, откуда вообще можно брать информацию.

Собрали все доступные выгрузки с маркетплейсов.
Оцифровали операционные расходы (логистика, комиссии, маркетинг).
Составили единый справочник статей доходов и расходов — фундамент для формирования трех управленческих отчетов: ОПУ (отчет о прибылях и убытках), ДДС (отчет о движении денег), Баланс.
Выявили разницу между заказанным и проданным товаром— 90+ единиц, брак и порча не списывались.

Подводный камень: статьи расходов были размазаны и смешивались с личными тратами. Пришлось отдельно «откапывать» личное и бизнесовое.

Шаг 2. Настройка отчета о прибылях и убытках (ОПУ)

На основе собранных данных был настроен ОПУ.

Стало видно, сколько компания зарабатывает по месяцам.
Отразили чистую прибыль и ее распределение: какую часть можно пускать на дивиденды, а какую стоит резервировать под налоги и обязательства.

Что выяснилось: компания стабильно уходила в минус, не потому что не зарабатывала, а потому что выводили больше, чем бизнес мог себе позволить. Прибыль была, но превышение лимита на дивиденды приводило к постоянному кассовому дефициту.
Типичная ошибка: отсутствие «лимита» на вывод дивидендов. Все деньги на счете — «свои». А потом поставщики приходят за своим.

Шаг 3. Настройка управленческого баланса

Создали баланс — инструмент, который показывает, сколько в бизнесе реально принадлежит собственнику, а сколько — долги или обязательства.

Отразили взаиморасчеты между ИП.
Появилась структура активов: товарные остатки, дебиторка, деньги.
Появились обязательства: займы, долги поставщикам, НДС к уплате.

Шаг 4. АВС-анализ: разложили товар по прибыльности

Ключевой этап для любого селлера.

Провели АВС-анализ — разделили товары по вкладу в оборот и прибыль.
Выявили позиции, которые стабильно убыточны — продавались «в минус», вытягивали деньги из оборота.
Изменили ценообразование на низкомаржинальные и убыточные SKU.

Результат: рост рентабельности продаж. Оборот просел незначительно, а прибыльность — выросла

Инсайты клиента (что стало понятно после двух месяцев работы)

«Мы получаем прибыль, но тратим больше, чем можем» — без отчетов это не чувствовалось, только «на глазок».
«Нельзя выводить деньги на эмоциях» — дивиденды ≠ остаток на счете.
«Некоторые товары лучше не продавать вообще» — прибыль ≠ продажи.
«Нужно считать свои деньги, а не надеяться на маркетплейс» — все комиссии, фулфилменты, скидки съедают маржу.

Результат:

Еще не оптимизация, но уже осознанность.Пока рано говорить о завершении кейса. Но уже сейчас у клиента появился инструмент, который он раньше не имел:

Управленческая модель бизнеса в цифрах.
Понимание структуры прибыли и капитала
Решения по ассортименту, основанные на цифрах, а не ощущениях.

Рекомендации клиенту для внедрения:

Дивиденды необходимо контролировать: выводить не выше 70% чистой прибыли.
Часть прибыли резервировать под расчеты с поставщиком.
Пересмотрены закупки: исключен неликвид.
Начали списывать брак, фиксировать возвраты и порчу.
Регулярно проводить ABC-анализ и корректировать цены.